Decisión sobre innovación: ¿presupuesto o control de mando integral?
La mirada responsable
por Miguel Ángel Moyano, Consejero Técnico del ORSS
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10/05/2017 13:18 h. imprimir


En el año 2001, Gary J. Young y otros autores publicaron un estudio acerca de los factores que influyen en la toma de decisiones innovadoras en las organizaciones, concretamente en hospitales de veteranos de las fuerzas armadas de Estados Unidos, basado en una innovación TQM, siglas de Total Quality Management. Se trata de un concepto de calidad total desarrollado a mediados del siglo XX por E. Deming, y que posteriormente derivaría en el PDCA o ciclo de mejora continua que actualmente se aplica en los sistemas integrados de la calidad en muchas organizaciones, incluidos los hospitales.

Si bien el CMI (Cuadro de Mando Integral) no es exactamente un ciclo de mejora continua, representa una innovación al introducir conceptos como la flexibilidad y la visión estratégica más allá de la gestión del presupuesto.     

La burocratización de los grandes centros hospitalarios y la lentitud en la toma de decisiones podrían actuar como freno en la adopción de las innovaciones
El artículo de Young y sus colegas tomó como base dos perspectivas teóricas: la importancia de los altos directivos y sus características personales y la red de relaciones en el contexto organizativo. El paralelismo con otro artículo publicado por David Naranjo en Gaceta Sanitaria es evidente, si bien las metodologías representan dos aproximaciones diferentes a la relación entre los managers, sus características de edad y antigüedad en el cargo, las relaciones o el networking y la introducción de innovaciones.

En ambos casos se muestra una relación positiva entre la menor edad de los directivos y la apertura a innovaciones, en concreto su aplicación en el contexto organizativo. Una de las explicaciones podría estar en la brecha generacional, o en el acelerado compás necesario que los directivos, al margen de su edad, deben desarrollar para estar al nivel de las innovaciones tecnológicas y de gestión que se producen. Este hecho, más una posición profesional consolidada, o como en el estudio de Young y sus colegas, una menor cintura para aceptar regulaciones y cambios en el statu quo podrían actuar en sentido negativo. En otro orden de enfoques, la burocratización de los grandes centros hospitalarios y la lentitud en la toma de decisiones podrían actuar como freno en la adopción de las innovaciones, mientras que un menor arraigo de los jóvenes o menos veteranos podría actuar como driver de introducción. La necesidad de experimentar quizá nuevos conceptos aprendidos, de poner a prueba las habilidades para el desempeño y la idoneidad de la posición también pueden ser factores de impulso para las cohortes de directivos más jóvenes o menos experimentados. 
 
Si atendemos al contexto, en concreto en el caso español, parece necesario considerar la presión sobre el presupuesto sanitario introducido desde las diferentes consejerías autonómicas como del gobierno central. A menudo el punto más alto es situado en la publicación del RD 16/2012 de 20 de abril, “de medidas urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones”. Un polémico documento orientado al recorte de gastos y la visión urgente del corto plazo, debido al miedo, quizá justificado, a una posible situación de insolvencia financiera o de caja incluso para los gastos ordinarios de personal, nóminas y operativa cotidiana. Ante esta tesitura, se impuso la visión del presupuesto y la necesidad de postergar las aperturas estratégicas y los enfoques no financieros para otras situaciones diferentes.

LOS BENEFICIOS DE LA DIVERSIDAD
El trabajo de Naranjo muestra una relación positiva entre la diversidad y la adopción de sistemas innovadores como el CMI. Un concepto heterogéneo de los equipos de dirección, basado en la diversidad podría ser amplificador de señales de oportunidad siquiera por el mero hecho del conocimiento y la experiencia aportada desde diferentes enfoques y perspectivas. Como recoge Gonzalez-Romá de la Universidad de Valencia, Fay y otros autores en 2006 “encontraron la relación positiva entre el número de roles profesionales presentes en equipos multiprofesionales de salud y la calidad de las innovaciones implantadas... Es decir, la diversidad funcional contribuía a la innovación si en los equipos se desarrollaban procesos grupales de calidad”.  
 
Según el autor los factores que inciden en la innovación y sus procesos de implementación pueden ser analizados desde una perspectiva de proceso. Unas entradas en las que el liderazgo y la habilidad para la composición de equipos multidisciplinares es determinante. De ello dependerán, entre otras cuestiones críticas para la innovación, las relaciones de cooperación, la participación y la aportación de ideas al conjunto del equipo directivo. La adopción de innovación requiere de cooperación, reparto de tareas, visiones heterogéneas, flexibilidad y la asunción de responsabilidades individuales que responden a un objetivo común.    


Mi conclusión personal, y en cierto modo así lo avalan los resultados del estudio de Naranjo, es que resulta evidente que el impulso de la juventud y los conocimientos adquiridos con menor distancia en el tiempo pueden favorecer la innovación sin que, de ello, se pueda desprender que la experiencia acumulada de los más veteranos sea prescindible. La edad, introduce también vectores de diversidad, como lo hace el género, y otras características sociodemográficas, y queda igualmente acreditado en los estudios realizados que la diversidad es un factor positivo de impulso a la innovación, si bien, es la diversidad funcional probablemente la que aporte un mayor peso en este sentido.